The alliance, por Reid Hoffman y Ben Casnocha

RESE脩A SOBRE The alliance, managing talent in the networked age
  • Utilidad pr谩ctica
  • Car谩cter inspirador
  • Profundidad, detalle
  • Entretenimiento
3.1

The alliance, managing talent in the networked age es, de alguna manera, una continuaci贸n del anterior libro de Reid Hoffman y Ben Casnocha, The startup of you. Si este 煤ltimo se fijaba en el individuo, explorando c贸mo podemos gestionar nuestra carrera profesional como si de una startup se tratase, 鈥渓a alianza鈥 propone un nuevo marco de gesti贸n del talento para dar sentido a la relaci贸n entre empresa y trabajador.

La premisa de partida es la siguiente: en el entorno actual las empresas dif铆cilmente pueden ofrecer un trabajo 鈥減ara toda la vida鈥, a la vez que los empleados corren el riesgo de convertirse en 鈥渕ercenarios鈥 que venden sus servicios al mejor postor. Ahora bien, una compa帽铆a que carece de trabajadores leales carecer谩 como consecuencia de visi贸n a largo plazo; esto significar谩 no invertir en oportunidades y tecnolog铆as de futuro, por lo que la empresa no sobrevivir谩 en el largo plazo. Pero, 驴c贸mo invertir en el futuro sin sacrificar la flexibilidad necesaria para competir a corto plazo?

El objetivo de esta 鈥渁lianza鈥 es forjar una relaci贸n de confianza y acuerdo de mutuo beneficio entre partes independientes, a fin de construir empresas y carreras profesionales de 茅xito. El concepto fundamental sobre el que se basa la alianza es el de 鈥tour of duty, de origen militar, y que alude al compromiso entre empresa y trabajador para realizar una misi贸n determinada dentro de aqu茅lla.

Resumo los siguientes tipos de tour of duty en el siguiente cuadro.

Tour de rotaci贸n (rotational) Tour de transformaci贸n (transformational) Tour fundacional
Negociaci贸n Los nuevos empleados siguen un programa de bienvenida est谩ndar. Negociado individualmente. Negociado individualmente.
Acuerdo Valorar el encaje entre empleado y empresa, especialmente para niveles junior o de entrada; puede suponer rotar entre diversos departamentos o productos. Se trata de identificar hitos concretos, relevantes para la entidad y cuya consecuci贸n implicar铆a un salto cualitativo en la carrera profesional del empleado. Se busca la transformaci贸n tanto de la empresa como de la carrera profesional individual. Se refiere a personas que tienen el estatus de fundadores o equivalente; en este caso, la intersecci贸n entre los objetivos e intereses de ambas partes es absoluta.
Duraci贸n De uno a tres a帽os. Depende de la misi贸n en concreto; normalmente, entre dos y cinco a帽os. Indefinida.
Transici贸n El empleado puede comenzar otro tour de rotaci贸n una vez acabado el primero, o uno de transformaci贸n, o bien abandonar la empresa. Antes de que la misi贸n se complete, es preciso negociar una nueva misi贸n, o bien planificar la transici贸n a otra organizaci贸n. Empresa y trabajador contraen un compromiso moral, de car谩cter permanente, por el que se obligaran a intentar todo lo posible antes de finalizar la relaci贸n.

 

 

Otras tres ideas me han llamado la atenci贸n:

1/ Favorecer conversaciones de futuro sinceras y sin penalizaciones. Hablar de manera abierta con el empleado sobre cu谩les son sus aspiraciones futuras, incluso si implican trabajar para una empresa diferente, viene a ser imprescindible para dise帽ar estas 鈥渕isiones鈥. En todo caso, una salida planificada siempre ser谩 mejor para la empresa que una marcha intempestiva o inesperada; adem谩s, ayudar al empleado a valorar sus opciones y desarrollarse con 茅xito, incluso fuera de la empresa, puede seguir aportando valor a largo plazo, puesto que ese trabajador puede integrarse en la red alumni de la compa帽铆a.

2/ La importancia de favorecer una cultura en la que los empleados pueden desarrollar su red de contactos. Por ejemplo, la empresa puede correr con los gastos de comidas de negocio que los empleados mantengan con contactos del sector, o cubrir desplazamiento y manutenci贸n si el empleado ha sido invitado a dar charlas o conferencias, y luego animar a que lo aprendido se comparta con el resto de compa帽eros. Estas pr谩cticas permiten a las compa帽铆as generar inteligencia de negocio, al tiempo que los empleados ampl铆an su red profesional.

3/ Estrategias para crear una red alumni. Son pocas las organizaciones que tienen una estrategia bien definida para mantener la relaci贸n con sus antiguos empleados; sin embargo, la alianza bien puede prolongarse incluso una vez que el trabajador sale de la empresa. Las ventajas de invertir en desarrollar una red de alumni son diversas, dado el conocimiento que ostentan sobre la compa帽铆a y la industria en particular: generaci贸n de leads y ventas directas; recomendaci贸n de candidatos que cumplan con el tipo de perfiles que demanda la empresa; tambi茅n se dan casos de empleados 鈥渂oomerang鈥 que se van para regresar m谩s tarde, y cuyo valor es rese帽able, puesto que al conocimiento sobre la organizaci贸n en s铆 presumiblemente han a帽adido nuevas experiencias.

En conclusi贸n, la alianza ofrece una forma novedosa y actualizada sobre c贸mo estructurar el binomio empresa-trabajador acorde con la sociedad de la informaci贸n presente. Con todo, el sesgo de los autores es evidente: la aplicaci贸n del pensamiento de Silicon Valley (incluyendo empresas como Linkendin) a sectores tradicionales o a empleos de baja calificaci贸n, con car谩cter universal, es tan solo una hip贸tesis.

Pod茅is leer un resumen visual aqu铆 y descargar el primer cap铆tulo aqu铆. En la web oficial tambi茅n encontrareis recursos adicionales, como un documento de acuerdo de 鈥渁lianza鈥 entre profesional y empresa.

Imagen:聽LinkedIn Headquarters Mountain View.

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