Estrategia de producto: sobre la navaja y la navaja multiusos

navaja suiza

Para muchas startups, decidir si su producto es una simple navaja o una navaja multiusos es una cuesti贸n que tarde o temprano afectar谩 directamente a su supervivencia. A menudo, esta decisi贸n puede implicar un 鈥減ivote鈥 en la estrategia de producto.

Me explico: hay productos o servicios que se definen por integraci贸n de utilidades, mientras que otros lo hacen por especializaci贸n. Por ejemplo, un centro comercial es tal porque agrupa a un conjunto de establecimientos cuya diversidad y complementariedad atrae a los consumidores. Del mismo modo, una navaja multiusos no se entender铆a sin el abrebotellas, las tijeras, la lima, etc. En estos casos, el valor del producto est谩 铆ntimamente ligado con la integraci贸n de elementos.

Al aplicar la idea anterior a entornos digitales, la dificultad estriba en que, si la propuesta de valor del producto en cuesti贸n se fundamenta en la agregaci贸n de servicios, la complejidad (y los costes) puede dispararse y 鈥渕atar鈥 a la startup. Tambi茅n puede que la startup sea percibida como un servicio demasiado gen茅rico, que su mensaje se diluya, perdiendo fuerza. Hay muchos ejemplos de pivotes de producto cuyo fin es justamente el de 鈥渃entrarse鈥 en un servicio en particular y dejar a un lado el resto de funcionalidades que inicialmente estaban previstas:

  • La inglesa Hassle.com comenz贸 ofreciendo la posibilidad de reservar online servicios locales de toda clase. Sin embargo, sus fundadores Jules Coleman y Alex Depledge pronto observaron que la plataforma no estaba logrando la tracci贸n necesaria: su propuesta era demasiado amplia y frenaba la conversi贸n. La conclusi贸n fue dedicar todos sus esfuerzos al servicio m谩s popular de entre todos los que ofrec铆an: reserva online de trabajos de limpieza. Hassle.com fue adquirida por Rocket Internet en 2015 (32 millones de euros).
  • Para conocer los or铆genes de Flickr hay que remontarse al videojuego Game Neverending, lanzado en 2002. La idea era facilitar que decenas de personas pudieran jugar al mismo tiempo, y para ello contaba con una serie de 鈥渃aracter铆sticas sociales鈥 que permit铆an formar grupos, enviar mensajes instant谩neos o compartir fotos. Lo sorprendente es que la herramienta para compartir fotos creci贸 en popularidad r谩pidamente, hasta el punto de que puso a los creadores de Game Neverending en una encrucijada: 驴deb铆an mantener su visi贸n a largo plazo y continuar desarrollando el videojuego o, por el contrario, abandonar su plan inicial y centrarse en la aplicaci贸n de fotos y la comunidad de usuarios asociada? Este pivote de producto condujo al nacimiento de Flickr, adquirida por Yahoo! en 2005 (35 millones de d贸lares).

Ser extraordinario en una sola cosa siempre ser谩 mejor que ser mediocre en muchas; asimismo, una vez que la startup domina un determinado servicio, entonces puede ser el momento de a帽adir nuevas utilidades, construyendo sobre las bases de aquello en lo que la empresa brilla con luz propia. Amazon comenz贸 vendiendo libros, y luego supo aplicar sus conocimientos de distribuci贸n a todo tipo de productos; en sus inicios, Facebook solo era una agregaci贸n de perfiles de nuestros amigos, pero siempre se centr贸 en hacer que compartir contenidos fuera sencill铆simo, habilidad que, progresivamente, le permiti贸 integrar con 茅xito las funcionalidades de fotos o juegos sociales, entre otras tantas. Lo complicado es, no obstante, acertar con esa primera utilidad que genere tracci贸n (de lo contrario, puede que no haya m谩s) y que permita realizar la visi贸n de largo plazo.

驴C贸mo definir铆as tu estrategia de producto, tienes una navaja o una navaja multiusos?

 

Foto:聽Victorinox Swiss Army knife, por聽Jonas Bergsten.

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