El concepto del erizo

En el magistral libro Good to great, Jim Collins nos habla sobre el 鈥渃oncepto del erizo鈥 (the hedgehog concept). Define al erizo por oposici贸n al zorro, seg煤n el ensayo de Isaiah Berlin; el zorro, disperso, ataca un d铆a s铆 y聽 otro tambi茅n al erizo, cuya defensa es siempre la misma: hacerse una bola de p煤as. Es decir, el erizo simplifica un mundo complejo en un 煤nico principio b谩sico o visi贸n que unifica y gu铆a todo lo que hace.

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Pues bien, Collins y su equipo de investigaci贸n concluyeron que las empresas de mayor 茅xito son aqu茅llas que encontraron un concepto del erizo, esto es, un concepto sencillo y claro que informara su toma de decisiones y estrategia (para el autor, great companies son aqu茅llas que demostraron un rendimiento financiero varios m煤ltiplos superior al 铆ndice de mercado, durante al menos un periodo sostenido de quince a帽os). Este concepto del erizo es la intersecci贸n resultante de un an谩lisis en tres niveles:

1/ 驴En qu茅 podemos ser los mejores del mundo? No es cuesti贸n de fijarnos una meta para ser los mejores en un determinado 谩mbito, sino de comprender en qu茅 podemos ser los mejores del mundo. Si realistamente no podemos ni siquiera aspirar a ser los mejores haciendo algo, 驴para qu茅 hacerlo?

A veces, aunque una determinada actividad sea o haya sido nuestro core business (generando ingresos y crecimiento), si no podemos ser los mejores en nuestro core, 茅ste simplemente deber铆a quedar excluido del concepto del erizo. Para crear una great company no basta con poseer determinadas competencias o ser 鈥渂ueno鈥 en algo; se trata de centrar nuestros recursos en aquellas 谩reas en los que la organizaci贸n pueda ser, potencialmente, la mejor.

Por ejemplo, Facebook se ha convertido en 鈥渓a forma m谩s eficiente de conectar y compartir informaci贸n con nuestros amigos鈥. Esta noci贸n ha guiado, entre otras, la adquisici贸n de aplicaciones afines como WhatsApp o Instagram. Un ejemplo en sentido opuesto, de compa帽铆a que sigue m谩s bien un comportamiento de zorro, es el caso de Yahoo, con una err谩tica estrategia de adquisiciones entre las que se incluyen operaciones como las de Flickr (fotos), Tumblr (blogging), Blink (mensajer铆a ef铆mera) o Polyvore (e-commerce social).

2/ 驴Cu谩l es nuestro motor de crecimiento econ贸mico? O sea, 驴Cu谩l es el factor clave de generaci贸n de cash-flow y beneficios (beneficios por metro cuadrado, por cliente, etc.)?

Por ejemplo, para Uber la esencia de su modelo econ贸mico es crear una experiencia extraordinaria para el usuario, de modo que 茅ste no solo utilice la aplicaci贸n de manera recurrente (generando ingresos repetidos a trav茅s de las reservas), sino que, adem谩s, la recomienda a sus contactos. La elevada recurrencia de uso y tasa de recomendaci贸n por usuario de Uber justifican notables inversiones en marketing encaminadas a procurar esa primera experiencia de uso (sobre todo, mediante vales de descuento).

3/ 驴Cu谩l es nuestra verdadera pasi贸n? Las empresas de 茅xito sienten pasi贸n por lo que hacen. Claro est谩, este sentimiento no puede generarse de manera artificial ni ser impuesto; se trata de encontrar aquel espacio de actividad que nos apasiona genuinamente.

El reto reside en c贸mo llegar al concepto del erizo, puesto que, una vez hallado, como se帽alaba, la toma de decisiones queda enormemente simplificada. Las empresas estudiadas por Jim Collins tardaron un promedio de cuatro a帽os en encontrar su concepto del erizo, tras lo cual experimentaron un rendimiento sistem谩ticamente superior al promedio de mercado. Encontrar ese punto de intersecci贸n en el que la compa帽铆a es la mejor en algo y su equipo siente pasi贸n por ese algo, y adem谩s con un modelo econ贸mico sostenible, es por tanto un proceso iterativo de prueba y error que requiere tiempo y un debate permanente dentro de la organizaci贸n.

Si deseas saber m谩s sobre compa帽铆as de 茅xito en nuestro pa铆s, puede que te interese leer el libro Millonarios, historias de 10 empresas de internet espa帽olas vendidas por millones de euros.

Hemos actualizado y ampliado este art铆culo aqu铆.

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