The alliance, por Reid Hoffman y Ben Casnocha

RESEÑA SOBRE The alliance, managing talent in the networked age
  • Utilidad práctica
  • Carácter inspirador
  • Profundidad, detalle
  • Entretenimiento
3.1

The alliance, managing talent in the networked age es, de alguna manera, una continuación del anterior libro de Reid Hoffman y Ben Casnocha, The startup of you. Si este último se fijaba en el individuo, explorando cómo podemos gestionar nuestra carrera profesional como si de una startup se tratase, “la alianza” propone un nuevo marco de gestión del talento para dar sentido a la relación entre empresa y trabajador.

La premisa de partida es la siguiente: en el entorno actual las empresas difícilmente pueden ofrecer un trabajo “para toda la vida”, a la vez que los empleados corren el riesgo de convertirse en “mercenarios” que venden sus servicios al mejor postor. Ahora bien, una compañía que carece de trabajadores leales carecerá como consecuencia de visión a largo plazo; esto significará no invertir en oportunidades y tecnologías de futuro, por lo que la empresa no sobrevivirá en el largo plazo. Pero, ¿cómo invertir en el futuro sin sacrificar la flexibilidad necesaria para competir a corto plazo?

El objetivo de esta “alianza” es forjar una relación de confianza y acuerdo de mutuo beneficio entre partes independientes, a fin de construir empresas y carreras profesionales de éxito. El concepto fundamental sobre el que se basa la alianza es el de “tour of duty, de origen militar, y que alude al compromiso entre empresa y trabajador para realizar una misión determinada dentro de aquélla.

Resumo los siguientes tipos de tour of duty en el siguiente cuadro.

  Tour de rotación (rotational) Tour de transformación (transformational) Tour fundacional
Negociación Los nuevos empleados siguen un programa de bienvenida estándar. Negociado individualmente. Negociado individualmente.
Acuerdo Valorar el encaje entre empleado y empresa, especialmente para niveles junior o de entrada; puede suponer rotar entre diversos departamentos o productos. Se trata de identificar hitos concretos, relevantes para la entidad y cuya consecución implicaría un salto cualitativo en la carrera profesional del empleado. Se busca la transformación tanto de la empresa como de la carrera profesional individual. Se refiere a personas que tienen el estatus de fundadores o equivalente; en este caso, la intersección entre los objetivos e intereses de ambas partes es absoluta.
Duración De uno a tres años. Depende de la misión en concreto; normalmente, entre dos y cinco años. Indefinida.
Transición El empleado puede comenzar otro tour de rotación una vez acabado el primero, o uno de transformación, o bien abandonar la empresa. Antes de que la misión se complete, es preciso negociar una nueva misión, o bien planificar la transición a otra organización. Empresa y trabajador contraen un compromiso moral, de carácter permanente, por el que se obligaran a intentar todo lo posible antes de finalizar la relación.

 

 

Otras tres ideas me han llamado la atención:

1/ Favorecer conversaciones de futuro sinceras y sin penalizaciones. Hablar de manera abierta con el empleado sobre cuáles son sus aspiraciones futuras, incluso si implican trabajar para una empresa diferente, viene a ser imprescindible para diseñar estas “misiones”. En todo caso, una salida planificada siempre será mejor para la empresa que una marcha intempestiva o inesperada; además, ayudar al empleado a valorar sus opciones y desarrollarse con éxito, incluso fuera de la empresa, puede seguir aportando valor a largo plazo, puesto que ese trabajador puede integrarse en la red alumni de la compañía.

2/ La importancia de favorecer una cultura en la que los empleados pueden desarrollar su red de contactos. Por ejemplo, la empresa puede correr con los gastos de comidas de negocio que los empleados mantengan con contactos del sector, o cubrir desplazamiento y manutención si el empleado ha sido invitado a dar charlas o conferencias, y luego animar a que lo aprendido se comparta con el resto de compañeros. Estas prácticas permiten a las compañías generar inteligencia de negocio, al tiempo que los empleados amplían su red profesional.

3/ Estrategias para crear una red alumni. Son pocas las organizaciones que tienen una estrategia bien definida para mantener la relación con sus antiguos empleados; sin embargo, la alianza bien puede prolongarse incluso una vez que el trabajador sale de la empresa. Las ventajas de invertir en desarrollar una red de alumni son diversas, dado el conocimiento que ostentan sobre la compañía y la industria en particular: generación de leads y ventas directas; recomendación de candidatos que cumplan con el tipo de perfiles que demanda la empresa; también se dan casos de empleados “boomerang” que se van para regresar más tarde, y cuyo valor es reseñable, puesto que al conocimiento sobre la organización en sí presumiblemente han añadido nuevas experiencias.

En conclusión, la alianza ofrece una forma novedosa y actualizada sobre cómo estructurar el binomio empresa-trabajador acorde con la sociedad de la información presente. Con todo, el sesgo de los autores es evidente: la aplicación del pensamiento de Silicon Valley (incluyendo empresas como Linkendin) a sectores tradicionales o a empleos de baja calificación, con carácter universal, es tan solo una hipótesis.

Podéis leer un resumen visual aquí y descargar el primer capítulo aquí. En la web oficial también encontrareis recursos adicionales, como un documento de acuerdo de “alianza” entre profesional y empresa.

Imagen: LinkedIn Headquarters Mountain View.

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