Estrategia de producto: sobre la navaja y la navaja multiusos

navaja suiza

Para muchas startups, decidir si su producto es una simple navaja o una navaja multiusos es una cuestión que tarde o temprano afectará directamente a su supervivencia. A menudo, esta decisión puede implicar un “pivote” en la estrategia de producto.

Me explico: hay productos o servicios que se definen por integración de utilidades, mientras que otros lo hacen por especialización. Por ejemplo, un centro comercial es tal porque agrupa a un conjunto de establecimientos cuya diversidad y complementariedad atrae a los consumidores. Del mismo modo, una navaja multiusos no se entendería sin el abrebotellas, las tijeras, la lima, etc. En estos casos, el valor del producto está íntimamente ligado con la integración de elementos.

Al aplicar la idea anterior a entornos digitales, la dificultad estriba en que, si la propuesta de valor del producto en cuestión se fundamenta en la agregación de servicios, la complejidad (y los costes) puede dispararse y “matar” a la startup. También puede que la startup sea percibida como un servicio demasiado genérico, que su mensaje se diluya, perdiendo fuerza. Hay muchos ejemplos de pivotes de producto cuyo fin es justamente el de “centrarse” en un servicio en particular y dejar a un lado el resto de funcionalidades que inicialmente estaban previstas:

  • La inglesa Hassle.com comenzó ofreciendo la posibilidad de reservar online servicios locales de toda clase. Sin embargo, sus fundadores Jules Coleman y Alex Depledge pronto observaron que la plataforma no estaba logrando la tracción necesaria: su propuesta era demasiado amplia y frenaba la conversión. La conclusión fue dedicar todos sus esfuerzos al servicio más popular de entre todos los que ofrecían: reserva online de trabajos de limpieza. Hassle.com fue adquirida por Rocket Internet en 2015 (32 millones de euros).
  • Para conocer los orígenes de Flickr hay que remontarse al videojuego Game Neverending, lanzado en 2002. La idea era facilitar que decenas de personas pudieran jugar al mismo tiempo, y para ello contaba con una serie de “características sociales” que permitían formar grupos, enviar mensajes instantáneos o compartir fotos. Lo sorprendente es que la herramienta para compartir fotos creció en popularidad rápidamente, hasta el punto de que puso a los creadores de Game Neverending en una encrucijada: ¿debían mantener su visión a largo plazo y continuar desarrollando el videojuego o, por el contrario, abandonar su plan inicial y centrarse en la aplicación de fotos y la comunidad de usuarios asociada? Este pivote de producto condujo al nacimiento de Flickr, adquirida por Yahoo! en 2005 (35 millones de dólares).

Ser extraordinario en una sola cosa siempre será mejor que ser mediocre en muchas; asimismo, una vez que la startup domina un determinado servicio, entonces puede ser el momento de añadir nuevas utilidades, construyendo sobre las bases de aquello en lo que la empresa brilla con luz propia. Amazon comenzó vendiendo libros, y luego supo aplicar sus conocimientos de distribución a todo tipo de productos; en sus inicios, Facebook solo era una agregación de perfiles de nuestros amigos, pero siempre se centró en hacer que compartir contenidos fuera sencillísimo, habilidad que, progresivamente, le permitió integrar con éxito las funcionalidades de fotos o juegos sociales, entre otras tantas. Lo complicado es, no obstante, acertar con esa primera utilidad que genere tracción (de lo contrario, puede que no haya más) y que permita realizar la visión de largo plazo.

¿Cómo definirías tu estrategia de producto, tienes una navaja o una navaja multiusos?

 

Foto: Victorinox Swiss Army knife, por Jonas Bergsten.

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