El concepto del erizo

En el magistral libro Good to great, Jim Collins nos habla sobre el “concepto del erizo” (the hedgehog concept). Define al erizo por oposición al zorro, según el ensayo de Isaiah Berlin; el zorro, disperso, ataca un día sí y  otro también al erizo, cuya defensa es siempre la misma: hacerse una bola de púas. Es decir, el erizo simplifica un mundo complejo en un único principio básico o visión que unifica y guía todo lo que hace.

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Pues bien, Collins y su equipo de investigación concluyeron que las empresas de mayor éxito son aquéllas que encontraron un concepto del erizo, esto es, un concepto sencillo y claro que informara su toma de decisiones y estrategia (para el autor, great companies son aquéllas que demostraron un rendimiento financiero varios múltiplos superior al índice de mercado, durante al menos un periodo sostenido de quince años). Este concepto del erizo es la intersección resultante de un análisis en tres niveles:

1/ ¿En qué podemos ser los mejores del mundo? No es cuestión de fijarnos una meta para ser los mejores en un determinado ámbito, sino de comprender en qué podemos ser los mejores del mundo. Si realistamente no podemos ni siquiera aspirar a ser los mejores haciendo algo, ¿para qué hacerlo?

A veces, aunque una determinada actividad sea o haya sido nuestro core business (generando ingresos y crecimiento), si no podemos ser los mejores en nuestro core, éste simplemente debería quedar excluido del concepto del erizo. Para crear una great company no basta con poseer determinadas competencias o ser “bueno” en algo; se trata de centrar nuestros recursos en aquellas áreas en los que la organización pueda ser, potencialmente, la mejor.

Por ejemplo, Facebook se ha convertido en “la forma más eficiente de conectar y compartir información con nuestros amigos”. Esta noción ha guiado, entre otras, la adquisición de aplicaciones afines como WhatsApp o Instagram. Un ejemplo en sentido opuesto, de compañía que sigue más bien un comportamiento de zorro, es el caso de Yahoo, con una errática estrategia de adquisiciones entre las que se incluyen operaciones como las de Flickr (fotos), Tumblr (blogging), Blink (mensajería efímera) o Polyvore (e-commerce social).

2/ ¿Cuál es nuestro motor de crecimiento económico? O sea, ¿Cuál es el factor clave de generación de cash-flow y beneficios (beneficios por metro cuadrado, por cliente, etc.)?

Por ejemplo, para Uber la esencia de su modelo económico es crear una experiencia extraordinaria para el usuario, de modo que éste no solo utilice la aplicación de manera recurrente (generando ingresos repetidos a través de las reservas), sino que, además, la recomienda a sus contactos. La elevada recurrencia de uso y tasa de recomendación por usuario de Uber justifican notables inversiones en marketing encaminadas a procurar esa primera experiencia de uso (sobre todo, mediante vales de descuento).

3/ ¿Cuál es nuestra verdadera pasión? Las empresas de éxito sienten pasión por lo que hacen. Claro está, este sentimiento no puede generarse de manera artificial ni ser impuesto; se trata de encontrar aquel espacio de actividad que nos apasiona genuinamente.

El reto reside en cómo llegar al concepto del erizo, puesto que, una vez hallado, como señalaba, la toma de decisiones queda enormemente simplificada. Las empresas estudiadas por Jim Collins tardaron un promedio de cuatro años en encontrar su concepto del erizo, tras lo cual experimentaron un rendimiento sistemáticamente superior al promedio de mercado. Encontrar ese punto de intersección en el que la compañía es la mejor en algo y su equipo siente pasión por ese algo, y además con un modelo económico sostenible, es por tanto un proceso iterativo de prueba y error que requiere tiempo y un debate permanente dentro de la organización.

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