Cómo no lanzar un producto en internet: el caso Keteke

Madrid, noviembre de 2008. Primer acto de presentación de Keteke, la nueva red social de Telefónica. Luis Ezcurra, Director General de Terminales y Multimedia de Telefónica España, se quita la corbata y la camisa, bajo la cual vestía una camiseta precisamente con el logotipo de Keteke, en un intento por explicar la naturalidad y desenfado ligados al proyecto. El auditorio de periodistas acompaña el momento, entre risas cómplices y silbidos de diversión. A continuación, Luis Ezcurra no dudó en ponerse una nariz verde de payaso, expresión del “buen rollo” que la plataforma desprendía. Como acababa de escenificar, esta iniciativa significaba un “proceso de transformación muy profunda, pasando de las bases desde un negocio convencional a un negocio completamente nuevo (…)”. 

Keteke representaba la apuesta de la multinacional española por posicionarse a la cabeza del sector de las redes sociales, dominado en aquellas fechas, finales de 2008, por Facebook y Tuenti. Tras una importante labor de “evangelización” interna, que se prolongaría durante más de un año, los responsables del gigante de las comunicaciones comprendieron la importancia de estar presentes en el ámbito de las redes sociales y lanzar un proyecto “como Facebook”. Telefónica invirtió 10 millones de euros en Keteke, que fue calificado de estratégico para 2009. En su desarrollo participaron empresas como Betybyte, Openwave, NEC, Accenture, Tilenus, la agencia Grey y la propia Telefónica I+D[. El nombre “Keteke” fue creado por Fernando Beltrán, director de la agencia de naming El nombre de las cosas.

No en vano, Telefónica contaba con un historial de sonados fracasos en la difícil tarea de liderar las comunicaciones en Internet. Entre ellos, sobresale el caso de Terra, creada en 1999 tras la compra del buscador Olé. Terra era un portal generalista concebido como la puerta de entrada de los usuarios hispanohablantes a Internet; el modelo se basaba en que la generación de contenidos retendría a los internautas, que generarían una elevada audiencia. Las visitas serían rentabilizadas mediante banners, que además permitirían a los anunciantes una medición de los resultados más exacta que las campañas en televisión. Las expectativas no se materializaron y las acciones en bolsa de Terra se desplomaron en plena burbuja tecnológica. Otro fracaso fue el del buscador Noxtrum, desarrollado por la filial Páginas Amarillas y lanzado en 2005 como competencia española a Google; fue cerrado meses después, con la adquisición de dicha filial por Yell.

En esta ocasión, aunque aparentemente Telefónica llegaba con dos años de retraso a la web social, los responsables de Keteke confiaban en que un lanzamiento espectacular y las amplias posibilidades de consumo móvil pronto les situarían como referencia. Tan solo se trataba de convertir a Keteke en el nuevo bar de moda. Tal y como señalaba Ángel Rivera, Gerente de Marketing Interactivo Digital y Nuevos Medios de Telefónica, “¿Por qué la gente deja de ir al bar de moda y empieza a ir a otro bar? Simplemente porque es más divertido, porque hay más amigos suyos, porque puede comunicarse de una forma más sencilla, porque están las chicas guapas…” (…) “Nuestra ventaja es que nuestros usuarios están conectados en cualquier momento. Y si las redes sociales son las plazas del pueblo trasladadas a Internet, se puede decir que Keteke es el bar de moda”.

Además de la consecución del ansiado liderazgo en Internet, Telefónica perseguía otros tres objetivos estratégicos. En primer lugar, Keteke reforzaría el modelo de fidelización de los clientes de telefonía, creando un entramado de servicios que actuara como barrera al traslado hacia otros operadores. En segundo lugar, la red social aumentaría las comunicaciones móviles, inicialmente de forma gratuita, y después con una tarifa plana por el consumo de datos. Telefónica consideraba que el core de las comunicaciones en los próximos años residiría tanto en el móvil como en las redes sociales. Finalmente, se pretendía acercar la compañía al público joven, donde se identificaban dos segmentos bien diferenciados: los juniors, de 15 a 24 años, con una capacidad económica limitada y menos acceso a Internet desde el móvil; y los emergentes,  jóvenes profesionales de 25 a 35 años, con mayor capacidad adquisitiva. Keteke ayudaría a proteger el ARPU (ingresos medios por usuario) y el Churn (abandono de clientes) de ambos segmentos.

Características del producto y ventajas competitivas

Keteke permitía a sus miembros realizar las acciones comunes en otras redes sociales, como compartir fotos, vídeos, escribir comentarios, actualizar un blog personal o enviar mensajes a sus amigos. Como afirmaba Luis Ezcurra, la idea era llegar a todos los usuarios de la forma más sencilla posible, “que puedan colgar sus contenidos en cualquier momento y lugar y compartirlos con sus amigos de una forma ágil y fácil”.

Keteke, según Telefónica, era la primera red social multiplataforma, esto es, los usuarios podían acceder tanto a través del teléfono móvil, como del ordenador o de la televisión, a través de Imagenio, estando conectados con sus amigos en todo momento. En efecto, la integración con el móvil se proyectaba como el punto fuerte del modelo multiplataforma. Para los clientes de Telefónica, tanto la navegación como la subida de contenidos (vídeos y fotos) vía MMS eran gratuitas, mientras que en el resto de redes se pagaba por la subida de tales contenidos. Adicionalmente, cuando por ejemplo en Facebook se producía alguna novedad, el usuario recibía una notificación por correo electrónico; sin embargo, en Keteke el usuario era informado a través de mensajes de texto gratuitos. Como admitía Ezcurra, consciente de que los jóvenes tienen una limitada capacidad adquisitiva, este carácter gratuito se mantendría “hasta que tengamos la masa crítica adecuada de usuarios; después se unificará todo en una tarifa plana”.

Un aspecto que resultaba llamativo en Keteke era la solicitud del número de teléfono móvil para completar el registro de usuario, dato que no pedía ninguna otra red social. Este hecho, que para los usuarios temerosos de recibir SMSS publicitarios podía suponer una barrera, se justificó a efectos de aumentar la seguridad en la identificación de los perfiles, y no como información para hacer spam o aproximarse a clientes de otros operadores de telefonía.

Otro elemento de diferenciación por el que se apostaba consistía en la posibilidad de jugar on-line en un mundo virtual: Keteke City. En este entorno, el usuario podía personalizar su personaje y formar parte de la vida de una ciudad, asumiendo un papel dentro de distintos grupos preestablecidos, de los que también podían formar parte sus amigos. Este espacio virtual, junto con el resto de contenidos de la red, serían monetizados mediante publicidad, completando de esta forma al modelo de negocio basado en el consumo de datos en el móvil.

El lanzamiento

Kekeke fue presentada en noviembre de 2008 como “la red social española del buen rollo”. El evento de lanzamiento giro en torno a la presencia de Paris Hilton, que además cenaría en el Hotel Palace de Madrid con quien venciera en el reto de conseguir más amigos en Keteke: Miki Nadal o Berto, dos conocidos colaboradores televisivos de La Sexta (cadena de televisión de target eminentemente joven). En aquellos momentos, la magnate Paris Hilton era el personaje más popular de Internet, con más de 83 millones de entradas. Su asistencia al acto de presentación aseguró la presencia de todos los medios. Paris posó para los fotógrafos y respondió a las preguntas de los periodistas, aunque con remotas alusiones a Keteke, puesto que todas las cuestiones se referían a su vida privada e impresiones personales; eso sí, un impresionante photocall de Keteke garantizaba el impacto de la marca en prensa y televisiones. El retorno de la acción se valoró en 8 veces su coste.

A continuación se llevaron a cabo acciones de “marketing de guerrilla”, como el reparto de 4 millones de narices verdes de payaso en 9 ciudades, 32 universidades y más de 300 locales nocturnos. La nariz de payaso simbolizaba la comunidad de la risa y del “buen rollo”. Los responsables querían posicionar a Keteke como “algo divertido, pero ni para profesionales ni para ligar”. El reparto de narices verdes también se efectuó en el evento de los premios Los 40 Principales, el ensayo de las campanadas en la Puerta del Sol, en la carrera San Silvestre o en las inmediaciones del estadio Santiago Bernabéu. El primer mes, Keteke superó el millón de visitas.

Otras acciones posteriores fueron el sorteo de un crucero entre todos los usuarios que consiguieran tener a más de 149 amigos en Keteke (los dos ganadores podrían llevarse de crucero a sus 149 amigos), campañas de display en medios digitales, publicidad en periódicos y revistas para universitarios, cuñas de radio, fiestas en la conocida discoteca Space o product placement en series de televisión para jóvenes como “Física y Química”.

El peso de las acciones fue llevado por la agencia GREY, junto con el departamento de Marketing Interactivo Digital y Nuevos Medios de Telefónica, con un equipo compuesto, entre otros profesionales, por el citado Ángel Riera, por Hugo Giralt (director de Marketing Relacional e Interactivo), Rosalía O’Donnell Baeza, Carlos Linares Latorre, Luis Prieto López o Diego Luengo Martínez.

A pesar del notable impacto de la campaña, la acogida en blogs y diversos medios especializados no fue la esperada. Los titulares en algunos de los blogs más influyentes rezaban “Keteke: el mal rollo social de Telefónica” (Blog de Antonio Delgado), “¿Keteke? … ¡¡ Keteden !!” (Blog de Alejandro Suárez) o “Keteke, haciendo hamijos” (Gen Beta). En algunos casos, aun cuando se admitía que la plataforma carecía de fallos en el aspecto técnico, se afirmaba con rotundidad que “la acogida que está teniendo la red social de Telefónica, Keteke, bien podría engrosar el decálogo de cómo no lanzar un servicio en Internet”. La campaña de marketing fue calificada de “efectista”, e incluso se criticó “la re-keteke fashion presentación de Paris Hilton”, dado que “los valores que quiere promover la compañía: un público joven, universitario, que vive pegado al móvil y que tiene ganas de hacer amigos -en definitiva: la red social del buen rollo- puede que no se ajuste al personaje” (El Pais). Otros bloggers se preguntaban “¿Pero Keteke invento es éste?” (El Mundo). De su parte, la prensa económica, considerando la inversión de 10 millones en el proyecto, afirmaba que Telefónica lanzaba “un claro órdago a Facebook, MySpace y Tuenti”.

Las críticas fueron especialmente directas en Twitter, a causa de la deficiente gestión de la cuenta @Keteke. La estrategia de Keteke en la plataforma de los 140 caracteres fue calificada como “la entrada de un elefante en una cacharrería”. Tan pronto como abrieron la cuenta en Twitter, sus responsables comenzaron a responder a todos los comentarios con críticas hacia Keteke, generando nuevas reacciones negativas, y realizaron prácticas consideradas spam, como localizar mediante el servicio de búsquedas de Twitter a usuarios que pedían una invitación para registrarse en Tuenti y responderles instándoles a que probaran Keteke. El propio director del proyecto, Angel Rivera, fue acusado de conductas spam, puesto que aparentemente creó un usuario y blog anónimos, “blogelsilencioso”, con los cuáles defendía a Keteke de manera imparcial, como si se tratara de un usuario más.

Crisis de resultados

Nueve meses después de su lanzamiento, las cifras de Keteke estaban muy lejos de las de sus competidores. Tras el pico de tráfico de un millón de visitas alcanzado en diciembre de 2008, momento del lanzamiento, la red de Telefónica recibía mensualmente a más de 100.000 visitantes únicos, con un tiempo medio de uso de unos 3 minutos, 1,7 sesiones por usuario al mes y 6 páginas vistas mensuales por usuario; por su parte, Tuenti superaba los 6 millones de usuarios únicos, 4 horas de tiempo medio de uso, 18 sesiones por persona al mes y más de 700 páginas vistas por usuario.

¿Por qué Keteke, a pesar de los esfuerzos de marketing, no conseguía despegar? Técnicamente, el funcionamiento de la plataforma era correcto. Como toda versión beta o de pruebas, el producto admitía mejoras de usabilidad, si bien no se observaban problemas de rendimiento ni errores técnicos alarmantes. Todo apuntaba a un problema conceptual, relativo tanto a la propia definición del producto como a la forma en la que estaba siendo comunicado.

Si bien se consiguieron múltiples impactos publicitarios, el posicionamiento del producto “despistó” a los usuarios; “lo que valora un usuario en Tuenti o en otra red social es que estén sus amigos, motivo por el cual el crecimiento de las mismas siempre ha sido exponencial, pero lento al principio”. Por ejemplo, Tuenti creció lentamente en la etapa inicial, entre 2006 y 2007, en la que formó una base de usuarios activos e influyentes que fueron invitando a sus amigos, y estos amigos a sus amigos, hasta alcanzar tasas de crecimiento exponenciales. Los responsables de Keteke, no obstante, pretendían acortar la duración de esta etapa de arranque con las acciones de marketing descritas. En resumen, desde esta óptica, el despliegue de comunicación main stream resultaría inadecuado para la etapa inicial del servicio, pues difícilmente puede construirse una red social “desde arriba hacia abajo”. En otro orden, el elevado presupuesto del proyecto y los prejuicios sobre Telefónica eran fuentes de críticas que los directivos del proyecto también habrían de combatir.

Asimismo, el lanzamiento se producía en un momento en el que Tuenti y Facebook ya contaban con una notable implantación, de manera que una nueva red social generalista difícilmente iba a poder hacerse con una cuota de mercado considerable, a menos de que presentara una propuesta de valor claramente diferencial. En este punto, tanto el formato multiplataforma como el mundo 3D resultaron deficientes. Respecto al consumo móvil, el acceso y las alertas gratuitas se limitaban a los clientes de Movistar, y la subida de contenidos funcionaba mediante MMS, no con una aplicación móvil nativa. Si se deseaban subir fotos o vídeos desde el móvil, era necesario enviar un mensaje multimedia al número 220 (operador Telefónica Movistar) o al 638444220 (otro operador). De su lado, Keteke City era un servicio muy similar a Second Life, en plena decadencia.

Competencia

Tuenti. Red social que nace en España emulando el éxito de Facebook. Fue lanzada a finales de 2006 por Zaryn Dentzel, Félix Ruiz, Joaquín Ayuso y Kenny Bentley, creciendo rápidamente entre 2007 y 2008. A principios de 2009, Tuenti ya se había convertido en la red social de mayor peso en España, con más de 5 millones de usuarios. Tuenti estuvo enfocada principalmente a universitarios, y su única forma de acceso era mediante una invitación de otro usuario. No permitía el registro de menores de 14 años y asumió la privacidad de las comunicaciones y contenidos de los usuarios como valor diferencial.

Facebook. Creada por Mark Zuckerberg en 2004 cuando estudiaba en la Universidad de Harvard. En sus comienzos, la red fue abriéndose por universidades, siendo necesario un correo electrónico de la correspondiente universidad para poder registrarse. Progresivamente amplió su ámbito a institutos, profesionales y al público en general. Entre los años 2007 y 2008 se puso en marcha Facebook en español, traducido por voluntarios. A finales de 2009, Facebook contaba con 350 millones de usuarios en todo el mundo.

MySpace. Nació en 2003 y fue comprada en 2005 por News Corporation a un precio de 580 millones de dólares. Llegó a ser la red social más popular, con más de 100 millones de usuarios, hasta que en abril de 2008 fue rebasada por Facebook. Destacó por su orientación a la música, ya que los grupos utilizaban MySpace para dar a conocer sus trabajos y estar en contacto con sus fans, así como por las posibilidades de personalización de los perfiles y el carácter público de los contenidos.

La compra de Tuenti

Desde principios de 2010, ante la falta de resultados, Ketekequedó reducida a un portal de noticias para jóvenes, rebautizado como Keteke News (con el subdominio news.keteke.com). En julio de 2010, Keteke News representaba el 98% del tráfico de Keteke, considerablemente inferior al de las plataformas sociales líderes en España, Facebook y Tuenti.

En agosto de 2010, Telefónica anunciaba la compra del 90% de Tuenti, cuyo equipo directivo permanecería al frente de la entidad, por 70 millones de euros (puedes leer más sobre Tuenti y otros casos de éxito de startups españolas en el libro Millonarios). Con esta maniobra, la multinacional venía a reconocer el fracaso de Keteke y por fin se adentraba con fuerza en las redes sociales. Días después, Telefónica eliminaba el nombre Keteke y el portal de noticias pasa a llamarse Movistar Joven, con un diseño renovado.

Keteke a debate

El caso Keteke presenta valiosos puntos de aprendizaje, sobre todo para grandes empresas a la hora de adentrarse en nuevos segmentos de negocio, y es que Telefónica subestimó las dificultades a la hora de ‘cuajar’ una nueva red social generalista en España, en al menos dos aspectos.

  • Falta de diferenciación del producto. Las formas de Keteke pudieron ser más o menos ruidosas o llamativas, valgan como ejemplo la puesta en escena con Paris Hilton o el reparto de miles de narices verdes de payaso; sin embargo, en el fondo la propuesta de valor de Keteke carecía de incentivos suficientes para resultar atractiva: los usuarios de este tipo de servicios valoran primordialmente la presencia de amigos y amigos de amigos, que al menos de partida no se encontraban en el nuevo formato.
  • Modelo de crecimiento inadecuado. Telefónica intentó suplir la ausencia inicial de redes de contactos aplicando una estrategia de marketing tradicional, que consistía en saturar al mercado con publicidad de masas, por mucho que algunas de las acciones de promoción puedan calificarse como originales y “de guerrilla”. Esto contrasta con los origines de Facebook o Tuenti, que ambos casos surgieron en entornos universitarios, donde las redes de amigos se expandieron de un modo natural y espontaneo.     

Ahora bien, poniéndonos en el lugar de los responsables de Keteke, cabe preguntarse si éstos podrían haber actuado de forma diferente. Desde este ángulo cabe plantear diversas cuestiones.

  • ¿Era necesario realizar una inversión inicial de 10 millones de euros para explorar el territorio de las redes sociales? Parece que Telefónica podría haber limitado el gasto en marketing y haber seguido un proceso de aprendizaje y captación de usuarios más gradual.
  • Quizás Telefónica podría haber empezado por el final: bien lanzando un portal de contenidos de calidad para el público joven, y a partir de ahí ofrecer paulatinamente utilidades de interacción social para los usuarios, a fin de crear una verdadera comunidad; o bien directamente comprando Tuenti o reservando su presupuesto para una compra futura.

Imagen: Pixabay.

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