El business model canvas o lienzo de modelos de negocio – caso Blablacar

BusinessModelCanvas

El business model canvas o lienzo de modelos de negocio es una herramienta para el diseño de modelos de negocio, acuñada por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro “Business model generation (traducido como “Generación de modelos de negocio”). Más específicamente, los autores lo definen como un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar modelos de negocio.

El lienzo de modelos de negocio se ha convertido, como mínimo, en un complemento destacado al plan de negocios tradicional, cuando no lo ha sustituido. En este sentido, incluso inversores tan reputados como Luis Martín Cabiedes recomiendan el uso del business model canvas por parte de startups tecnológicas, donde la incertidumbre es mayor; como afirma en su libro “¿Tienes una startup? Todas las claves para conseguir financiación”, “este nuevo instrumento de registro y análisis de la empresa se ha vuelto indispensable y muestra de ello es que hace unos años que yo deje de pedir el plan de negocio a las startups, pues me basta con analizar el canvas para decidir si podría o no invertir en ellas”.

En mi opinión, las ventajas del business model canvas con respecto al plan de negocios son las siguientes:

  • Va al grano, es sucinto y visual; proporciona de un vistazo los componentes fundamentales del modelo de negocio de una determinada empresa.
  • Se orienta al cliente y el objetivo es testear el conjunto de hipótesis en cada bloque lo antes posible, con usuarios reales.
  • Es dinámico; a menudo se rellena con post-its y puede actualizarse con rapidez. Representa un proceso iterativo de validación de las hipótesis fundamentales del modelo de negocio.

Con objeto de exponer los nueve bloques del business model canvas, he escogido el ejemplo de la startup francesa Blablacar, uno de los pocos “unicornios” de origen europeo.

 

1/ Segmentos de clientes (customer segments)

Los clientes son la piedra angular de cualquier modelo de negocio, puesto que ninguna empresa puede sobrevivir en el largo plazo sin clientes rentables. Salvo que nos dirijamos al mercado de masas, lo normal será segmentar el mercado en grupos de clientes con características homogéneas, o según el canal de distribución por el que accedamos a ellos, el tipo de relación u oferta que nos exijan, etc.

En el caso de Blablacar estamos ante un supuesto de mercado multiplataforma (multi-sided markets), en tanto concurren dos  grupos inter-dependientes de usuarios: por un lado, necesita reclutar a conductores que ofrezcan sus viajes en coche en la plataforma y, por otro, a pasajeros que entren en contacto con aquéllos.

A su vez, unos y otros seguramente se definen por una serie de características que los diferencian de la población en general, a saber: necesidad de ahorrar dinero o encontrar alternativas de viaje a bajo coste; carácter social, voluntad de conocer gente nueva; manejo de Internet; disposición de coche en el caso de los conductores y de tarjeta de crédito en el caso de los pasajeros.

Atendiendo al tipo de trayecto, Blablacar se fija además en desplazamientos de larga distancia (más de 100 kilómetros) entre ciudades: viajes de fines de semana, vuelta a casa por vacaciones, esporádicos, festivales y eventos, etc. A tenor de quiénes realizan estos desplazamientos pueden identificarse segmentos preferentes de clientes, como pueden ser estudiantes universitarios, asistentes a festivales y eventos deportivos, etc.

 

2/ Propuestas de valor (value propositions)

Es aquel conjunto de servicios o características de producto que resuelven un determinado problema u ofrecen un beneficio al cliente. En última instancia, la propuesta de valor es el elemento que servirá para diferenciar a la oferta de la empresa con respecto a la competencia. Las fuentes de valor pueden ser diversas: misma calidad a un menor precio, ahorro en costes, mejor diseño o usabilidad, etc.

Volviendo al caso de estudio de Blablacar, su valor consiste en proporcionar una forma de transporte más económica que el autobús o el tren en trayectos de larga distancia. En Francia, cuna de esta startup, su crecimiento se vio favorecido por la existencia de un sector del autobús altamente regulado, de manera que la propuesta de Blablacar, entonces covoiturage.com, resultaba singularmente competitiva.

 

3/ Canales de distribución (channels)

Aluden a cómo la empresa hace llegar su propuesta de valor a los distintos segmentos de clientes. El reto es encontrar la combinación adecuada de canales con la que poder comunicarnos con el cliente, con una relación de coste-beneficio sostenible. Ejemplos de canales son la fuerza de ventas, locales abiertos al público, establecimientos minoristas, aplicaciones web y móviles, buscadores, rede sociales, servicio post-venta, etc. Puedes leer más sobre los diversos canales de distribución para startups aquí.

Para Blablacar, los anuncios en Facebook tuvieron un papel decisivo para dar a conocer el servicio (tanto la web como la aplicación móvil), en especial para conseguir masa crítica de usuarios y viajes cuando aún ni siquiera cobraba comisiones. Pero el canal realmente decisivo, amplificado mediante los anuncios en Facebook, ha sido el boca-oreja: los usuarios hablaban sobre la original plataforma y sus experiencias compartiendo coche.

anuncio blablacar

Por lo demás, como modelo enmarcado dentro de la denominada economía colaborativa, la originalidad de Blablacar reside en que la entrega de la propuesta de valor se produce entre los propios usuarios, cuando éstos viajan juntos tras haberse puesto en contacto a través de la plataforma.

 

4/ Relaciones con los clientes (customer relationships)

Las empresas han de decidir qué tipo de relación establecer con cada segmento de clientes. El tipo de relación oscila entre el trato personal e individualizado y la automatización, pasando por fórmulas de co-creación que dan un mayor protagonismo al cliente. Asimismo, las relaciones con los clientes se verán afectadas por los objetivos de adquisición o retención que se hayan establecido.

Para Blablacar, las relaciones con los clientes se basan, en buena medida, en la auto-regulación de la comunidad de usuarios antes, durante y después de cada viaje. Así, para dudas o detalles a concretar relativos al viaje en cuestión, los usuarios se comunican entre sí utilizando el foro de mensajes, o bien por teléfono una vez efectuada una reserva; tras el viaje, conductores y pasajeros confirman que el viaje ha tenido lugar y pueden utilizar el sistema de puntuaciones y reseñas, que contribuye a crear una reputación digital para cada usuario.

Blablacar también cuenta con un equipo de atención al cliente que resuelve las dudas e incidencias de los usuarios por correo electrónico.

 

5/ Flujos de ingresos (revenue streams)

Las distintas vías de ingresos hacen referencia al dinero que la empresa genera por cada segmento de clientes: ¿Por qué parte de la propuesta de valor están nuestros clientes dispuestos a pagar? ¿Cómo pagan? ¿A qué precio? ¿Cuál es la contribución de cada flujo de ingresos respecto a los ingresos totales?

Existen múltiples formas de generar ingresos: venta de la propiedad sobre bienes físicos (supermercados, librerías, concesionarios de automóviles, etc.), pago por el uso de un determinado servicio (estancia en un hotel, asesoramiento, etc.), modelos de suscripción por el acceso a un servicio (gimnasios, Netflix, etc.), alquileres (de vehículos, inmuebles, etc.), ingresos por publicidad y patrocinios, comisiones de intermediación, etc.

Durante años, mientras se concentraba en captar usuarios y hacer que estos ofrecieran sus viajes, Blablacar no generó ningún ingreso, con excepción de algunos clientes B2B en Francia. Ni siquiera disponía de sistema de reservas: los usuarios simplemente se comunicaban mediante la herramienta de mensajes privados.

Una vez testeado con éxito en el mercado francés, Blablacar comenzó a implementar el sistema de reservas y pagos online en otros mercados: España, Portugal, Alemania, Italia y Reino Unido. El requisito para habilitar los pagos online era generar un volumen mínimo de entre 30 y 50 viajes al día en las rutas principales. O sea, el modelo seguido hasta la fecha consiste en generar masa crítica primero y monetizar después. La introducción del sistema de pagos online implica la supresión de la herramienta de mensajes entre usuarios, sustituida por un foro público para cada viaje, a fin de evitar que los usuarios eludan el citado mecanismo de reserva y pago online.

En efecto, los pasajeros pagan a través de la plataforma al realizar la reserva de su asiento; este pago comprende el precio fijado por el conductor (dentro de los limites determinados por Blablacar, que no permite que los conductores obtengan un beneficio u desarrollen una actividad de transporte profesional, tan solo pueden compensar los costes de viaje) y una comisión de intermediación de en torno a un 10-15%, que representa la única fuente de ingresos de Blablacar. La contribución del pasajero se transfiere al conductor una vez que el viaje se ha completado con éxito.

Los conductores, por tanto, no generan ningún ingreso directo para Blablacar. En contraste, su competidor español Amovens no cobra comisiones a los pasajeros, pero sí a los conductores que decidan utilizar el sistema de pagos online (es decir, a diferencia de Blablacar, los conductores pueden optar por recibir la contribución de sus pasajeros en efectivo).

Blablacar no ha publicado sus cifras de ingresos. Según cálculos basados en cifras de 2 millones de viajes mensuales, con un precio promedio de 25 dólares por trayecto y una comisión media del 12%, Blablacar podría estar facturando 72 millones de dólares al año ($2M x $25 x 12 meses x 12%). Aunque lejos de las cifras de ingresos de Uber, este nivel de facturación sí que justificaría la valoración de Blablacar, superior al billón de dólares. 

 

6/ Recursos clave (key resources)

Son aquellos recursos que permiten a la empresa crear su propuesta de valor, distribuirla a los distintos segmentos de clientes, mantener las relaciones con éstos y generar ingresos. Los recursos clave pueden ser físicos (almacenes, fábricas, etc.), intelectuales (marcas, patentes, bases de datos, etc.), humanos, financieros, etc.

En el ejemplo de Blablacar, algunos de los recursos críticos son:

  • La comunidad de usuarios. El servicio no existiría sin conductores y pasajeros; los usuarios y sus interacciones son el principal activo del negocio.
  • La marca Blablacar. Había que crear una nueva categoría en la mente de los consumidores, algo así como “lugar al que los usuarios pueden acudir para realizar viajes compartiendo coche”, y Blablacar le ha puesto su propio nombre. Antes de encontrar una marca que definiera su naturaleza social y arraigase entre los consumidores, Blablacar fue Comuto en España y Coveiturage en Francia (podéis leer un interesante artículo sobre el cambio de nombre y su impacto en SEO aquí).

comuto

  • La plataforma web y apps. La tecnología es esencial para la auto-regulación de los usuarios, que se ponen en contacto gracias a la plataforma web y apps.
  • El cash aportado por los fondos de capital riesgo. Puesto que el modelo se basa en la adquisición de masa crítica de usuarios antes de desplegar cualquier sistema de monetización, las necesidades de capital de Blablacar han sido elevadas. Hasta la fecha, Blablacar ha recaudado más de 300 millones de dólares de inversión; la última ronda, de 200 millones de euros y liderada por Insight Ventures, situó su valoración por encima de los mil millones de dólares, entrando de esta manera en el “club de los unicornios” (empresas cuyo valor supera el billón de dólares).
  • El equipo humano. Blablacar ha formado un equipo de más de 450 personas y 30 nacionalidades. Para ello, ha invertido notablemente en desarrollar una cultura corporativa propia. https://www.blablacar.com/about-us/culture En relación con el punto anterior, Blablacar ha utilizado la fórmula del acqui-hiring para expandirse internacionalmente y adquirir talento local; así arranco las operaciones en Italia, Alemania y Polonia, donde adquirió a competidores locales por menos de 50K euros. Un caso diferente fue el de la alemana Carpooling.com, a la que absorbió para eliminar a un competidor de 6 millones de usuarios (la cifra de compra no se ha hecho oficial; el importe extraoficial es de 25 millones de euros).

 

7/ Actividades clave (key activities)

Son las tareas de mayor relevancia y cuya realización hará que el modelo de negocio de la empresa funcione. Dependiendo del tipo de modelo de negocio, estas actividades pueden ser desarrollo de software (Google), resolución de problemas (Boston Consulting Group), gestión de la cadena de almacenamiento y distribución (Amazon), etc.

La actividad fundamental de Blablacar como intermediaria entre conductores y pasajeros es el desarrollo, mantenimiento y promoción de la plataforma web y apps.

 

8/ Socios clave (key partners)

Este bloque se refiere a las alianzas con proveedores o socios que, por distintos motivos (acceso a determinados recursos, reducción de costes mediante economías de escala, mitigación de riesgos, etc.), resultan clave para el modelo de negocio de la empresa. Los cuatro tipos de alianzas que mencionan Alexander Osterwalder e Yves Pigneur son: colaboraciones estratégicas entre no competidores, colaboraciones estratégicas entre competidores, joint ventures para la creación de nuevos negocios y relaciones con proveedores estratégicos.

En el caso de Blablacar, cabe mencionar al menos los siguientes socios clave:

  • Los fondos de capital riesgo (con la aportación destacada de Insight, Index y Accel), que han dado a la empresa el pulmón necesario para desarrollar y expandir el modelo internacionalmente.
  • Los proveedores de hosting y arquitectura, que garantizan la escalabilidad del ingente volumen de datos que maneja la plataforma.
  • Axa, que ha procurado aseguramiento adicional para los viajes en coche compartido, contribuyendo a generar mayor confianza para los usuarios.

 

9/ Estructura de costes (cost structure)

Son los costes asociados al modelo de negocio, ya sean fijos o variables. Hay modelos “cost-driven”, en los que minimizar costes resulta fundamental para ofrecer la propuesta de valor, como sucede con las aerolíneas de bajo coste, mientras que otros modelos son “value-driven” y prestan menos atención a la reducción de costes (por ejemplo, hoteles de lujo o servicios de lujo en general).

Los componentes básicos de la estructura de costes de Blablacar son los gastos de personal, marketing y servidores. Si bien en estos momentos continúa en fase de expansión, en particular en países como Rusia, India o Brasil, parece que a largo plazo la contención de costes será imprescindible para poder mantener bajas comisiones y la propia propuesta de viajes low-cost de la compañía (dado que un encarecimiento de las reservas podría motivar a los usuarios a utilizar otras alternativas de transporte).

 

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